Kijken, betekenis geven en organiseren

Over lenzen, vensters en het ritme van het directie-/managementteam

De afgelopen maanden heb ik samen met Niels van Nieuw Amerongen 15 bestuurders van MKB-accountantskantoren geïnterviewd in het kader van mijn proefschriftonderzoek. Daarnaast sprak ik samen met Aldo van Duivenboden en Tessa van Soest 14 eigenaren/directeuren van B Corps. Dit laatste in het kader van een volgende versie van het boek “Betere businessmodellen, een betere wereld” dat naar verwachting dit najaar verschijnt, waaraan ik werk in samenwerking met Tessa van Soes, Aldo van Duivenboden en André Nijhof.

In dit artikel vind je een weergave van de inzichten die mij na al deze mooie gesprekken bezighouden. Inzichten die een combinatie vormen van wetenschap en praktijk en die tot doel hebben mijn eigen gedachten te ordenen in een vorm die tot dialoog met jou als lezer leidt.

Organiseren in plaats van organisaties

Wie spreekt over “de organisatie”, suggereert iets vasts: een structuur, een gebouw, een organogram. Karl Weick keerde dit perspectief in de jaren tachtig radicaal om. Voor hem bestaat een organisatie niet als ding, maar als een voortdurend proces: organiseren. Organiseren is wat mensen dag in, dag uit doen wanneer zij samen betekenis geven aan wat er gebeurt, en op basis daarvan handelen. Dat proces noemde Weick sensemaking: het retrospectief construeren van een aannemelijk (niet per se accuraat) verhaal over de werkelijkheid, zodat gezamenlijk handelen weer mogelijk wordt.

Deze uitgangspositie is niet vrijblijvend. Als organiseren door mensen wordt gedragen, wordt de kwaliteit van dat organiseren bepaald door de kwaliteit van hun kijk. Niet de structuur bepaalt het gedrag, maar de lens waarmee leden van een directie- of managementteam naar de werkelijkheid kijken. Wie dat wil verbeteren, moet dus niet beginnen met het herontwerpen van processen, maar met het onderkennen van de lenzen die ieder teamlid, vaak onbewust, hanteert.

Sensemaking: betekenis als sociale constructie

Weick onderscheidt aan sensemaking een aantal kenmerken die direct relevant zijn voor het werk van een directieteam. Sensemaking is retrospectief: pas achteraf, in het vertellen, wordt duidelijk wat een gebeurtenis “betekende”. Het is sociaal: betekenis ontstaat niet in het hoofd van één bestuurder, maar in de dialoog tussen mensen. Het is doorlopend: er is geen moment waarop de betekenisgeving stopt, hooguit momenten waarop teams er expliciet bij stilstaan of dat nalaten. En het is gebaseerd op aannemelijkheid eerder dan op accuraatheid: teams hebben geen perfecte informatie nodig om te kunnen handelen. Ze hebben wel een verhaal nodig waarin ze zich kunnen herkennen.

Dit laatste punt is cruciaal voor een directieteam. Een MT dat wacht op volledige zekerheid voordat het handelt, wacht vaak te lang. Een MT dat wel handelt, maar dat doet vanuit vijf verschillende, onuitgesproken interpretatiekaders: het MT handelt weliswaar, maar niet gezamenlijk. Precies hier ontstaat de meerwaarde van het onderkennen van lenzen: niet om tot één waarheid te komen, maar om te begrijpen waarom collega's tot verschillende, evengoed aannemelijke interpretaties komen.

De vijf lenzen: hoe leden van het directieteam kijken

In mijn werk onderscheid ik vijf lenzen die bepalen hoe individuele bestuurders en managers naar organiseren kijken.

Vanuit de wettelijke lens wordt primair gekeken naar rechtmatigheid, compliance en risico. Wie door deze lens kijkt, stelt zich eerst de vraag of iets mag, voordat de vraag wordt gesteld of iets werkt.

Met de winstlens voor ogen kijkt het individu naar rendement, kosten en financiële continuïteit. Deze lens vertaalt vraagstukken vrijwel automatisch naar euro's, marges en businesscases.

Kijkend door de waardepropositielens kijkt het Mt-lid primair naar de klant of belanghebbende: welk probleem lossen we op, voor wie, en waarom zou men voor ons kiezen? Deze lens toetst organiseren op relevantie in de buitenwereld.

Via de welzijnslens wordt naar de mens binnen en buiten de organisatie gekeken: belastbaarheid, werkplezier, veiligheid en ontwikkeling. Wie door deze lens kijkt, vraagt zich af wat het besluit betekent voor de mensen die het moeten uitvoeren.

De waardenlens, ten slotte, kijkt naar de morele en normatieve lading van organiseren: past dit bij wie we willen zijn, bij onze missie, en bij wat we onszelf, anderen en de natuur verschuldigd zijn?

Geen van deze lenzen is per definitie fout. Het probleem ontstaat wanneer teamleden onbewust ervan uitgaan dat hun eigen lens de enige juiste, of zelfs de enige bestaande, is. De vijf lenzen leren dat een gebeurtenis vijf aannemelijke, gelijktijdig geldige interpretaties kan. Het onderkennen van de eigen lens en die van collega's, is daarmee zelf al een vorm van sensemaking: het expliciteren van het interpretatiekader waarmee je normaal gesproken onbewust werkt.

Sensegiving: van eigen betekenis naar gedeelde richting

Sensemaking alleen verklaart hoe individuen en teams betekenis construeren. Het geeft echter geen antwoord op de vraag hoe leidinggevenden deze betekenis uitdragen. Daarvoor introduceerden Gioia en Chittipeddi het begrip sensegiving: het proces waarin leidinggevenden proberen de betekenisgeving van anderen te beïnvloeden en richting te geven, vaak in wisselwerking met de eigen sensemaking.

Voor een directieteam betekent dit dat sensemaking en sensegiving zich voortdurend afwisselen. Eerst maakt het team voor zichzelf betekenis van een ontwikkeling, bijvoorbeeld een tegenvallend resultaat gezien door de winstlens, of een oplopend verzuim gezien door de welzijnslens. Vervolgens moet diezelfde betekenis worden overgedragen aan de rest van de organisatie: sensegiving. Wanneer die twee processen niet op elkaar zijn afgestemd. Wanneer het team zelf nog worstelt met tegenstrijdige lenzen ontstaat een zwakke, verwarrende sensegiving naar de organisatie. Medewerkers merken dat feilloos. Ze ervaren een directie-/managementteam dat met meerdere monden spreekt, ook al gebruikt iedereen dezelfde woorden.

De vijf vensters: waar sensemaking en sensegiving zich concentreren

Naast de lens waarmee individuen kijken, hanteer ik vijf vensters voor het organiseren zelf: richting, reputatie, relatie, resultaat en ritme. Waar de lens bepaalt hoe iemand kijkt, bepaalt deze vensters hoe naar het proces van organiseren wordt gekeken.

Het venster richting betreft koers, strategie en toekomstbeeld. Het venster reputatie betreft het beeld dat interne en externe stakeholders van de organisatie hebben. Het venster relatie betreft de kwaliteit van de samenwerking, het vertrouwen en de verbondenheid, zowel binnen het team als daarbuiten. Het venster resultaat betreft de tastbare uitkomsten: prestaties, doelen, output.

Het venster ritme is in mijn ogen het meest onderschatte en tegelijk het venster waarin de andere vier samenkomen. Ritme betreft de regelmaat waarmee een team stilstaat bij hoe het kijkt en zich organiseert. Veel directieteams hebben wel degelijk overleg over richting, reputatie, relatie en resultaat, maar zelden, of nooit, over de lenzen die daarbij worden gehanteerd. Ritme is daarmee niet zomaar een vijfde venster naast de andere vier: het is de voorwaarde waaronder sensemaking en sensegiving over de andere vier vensters expliciet, gedeeld en dus vruchtbaar kunnen worden, in plaats van impliciet en verdeeld te blijven.

Dit sluit direct aan bij Weicks waarschuwing dat sensemaking een continu proces is. Zonder ritme gebeurt sensemaking toch. Teamleden interpreteren immers hoe dan ook wat er gebeurt, maar dan ongestructureerd, individueel en zonder correctie. Een vast ritme creëert het moment waarop sensemaking bewust wordt gemaakt tot gezamenlijke sensemaking, en waarop sensegiving richting de rest van de organisatie kan worden afgestemd voordat het naar buiten wordt gebracht.

Stewardship: waarom de dialoog over lenzen alleen werkt bij vertrouwen

Hier komt de stewardship-theorie in beeld. Waar de klassieke agency-theorie ervan uitgaat dat bestuurders en managers primair eigenbelang nastreven en daarom gecontroleerd moeten worden, veronderstelt de stewardship-theorie het tegenovergestelde: bestuurders en managers kunnen handelen als stewards, die zich identificeren met de organisatie, intrinsiek gemotiveerd zijn door het collectieve belang, en juist gedijen bij vertrouwen, autonomie en participatieve besluitvorming in plaats van controle.

Deze veronderstelling is niet vrijblijvend voor de manier waarop je een ritme rond lenzen en vensters organiseert. Het onderkennen van de eigen lens en het hardop uitspreken dat je bijvoorbeeld primair door de winstlens of de wettelijke lens kijkt is kwetsbaar. Het veronderstelt dat een collega niet wordt afgerekend op die lens, maar juist wordt uitgenodigd om die te expliciteren, zodat het team er gezamenlijk mee kan werken. Dat is alleen mogelijk binnen een stewardship-relatie: wanneer teamleden elkaar zien als mede-eigenaren van het geheel, niet als concurrenten om macht, budget of gelijk.

Andersom versterkt een goed ritme juist het stewardship-gehalte van een team. Stewardship-gedrag ontstaat en groeit niet vanzelf. Het wordt gevoed door herhaalde, veilige ervaringen van gedeelde betekenisgeving. Elke keer dat een team erin slaagt om verschillende lenzen naast elkaar te leggen zonder ze tegen elkaar uit te spelen, bevestigt dat de organisatie draait op onderling vertrouwen in plaats van op wederzijdse controle. De waardenlens en de welzijnslens — vaak de lenzen die in de waan van de dag het snelst ondersneeuwen bij de winstlens en de wettelijke lens — krijgen daarmee structureel een gelijkwaardige plek aan tafel.

Synthese: lenzen, vensters en ritme als samenhangend geheel

De kracht van deze denk- en handelswijze zit in de combinatie. De vijf lenzen zijn niet gekoppeld aan één venster; ieder aan tafel kan door elke lens en door ieder venster heen kijken. De winstlens kijkt anders naar de richting dan de waardenlens; de welzijnslens kijkt anders naar het resultaat dan de wettelijke lens. Een directieteam dat alleen over de vensters praat (richting, reputatie, relatie, resultaat) zonder de onderliggende lenzen te expliciteren, praat voortdurend langs elkaar heen zonder dat te beseffen, omdat ieder teamlid vanzelfsprekend aanneemt dat de eigen lens wordt gedeeld.

Ritme is het venster waarin deze onzichtbare verwarring zichtbaar kan worden. Niet als eenmalige teambuildingsessie, maar als terugkerend, voorspelbaar moment waarop het team expliciet stilstaat bij twee vragen: door welke lens kijken wij op dit moment naar dit vraagstuk, ieder voor zich? En: is dat de lens die dit vraagstuk nu het beste dient, of hebben we elkaar nodig om ook door een andere lens te kijken? Sensemaking levert daarbij het perspectief om dit gesprek serieus te voeren. Het denken en handelen vanuit principes van sensegiving zorgen ervoor dat de uitkomst van dat gesprek coherent de organisatie in gaat. De stewardship-theorie verklaart waarom teamleden bereid zijn zich in dat gesprek kwetsbaar op te stellen, en waarom dat juist bijdraagt aan hun gezag en geloofwaardigheid.

Tot slot

Organiseren is geen structuur maar een doorlopend proces van betekenisgeving. De vijf lenzen bepalen hoe leden van een directie-/managementteam dat proces persoonlijk kleuren. De vijf vensters bepalen waarop dat proces zich richt. Zonder een vast ritme blijft dit onderkennen toevallig en vrijblijvend. Met een vast ritme wordt het een structureel onderdeel van het organiseren zelf. Het wordt een terugkerende, veilige gelegenheid waarin sensemaking wordt omgezet in gedeelde sensegiving, gedragen door een team dat elkaar behandelt en zich gedraagt als stewards van een gezamenlijk geheel in plaats van als concurrerende belanghebbenden.