Een kritische beschouwing over een woord dat in directiekamers te makkelijk valt
Rentmeesterschap en stewardship zijn in het bestuurlijke taalgebruik niet langer weg te denken. Strategische plannen, jaarverslagen, benoemingsprofielen en toespraken van bestuurders staan er vol mee: wij nemen onze verantwoordelijkheid, wij zijn rentmeester van de organisatie, van het vermogen, van de klant, van de aarde. Wie kan daar nu iets tegen hebben?
Juist die vanzelfsprekendheid is reden om door te vragen. Als een directie of raad van bestuur zegt rentmeester te zijn, waarvan dan eigenlijk? Voor wie? En op wiens gezag? Deze reflectie bekijkt die vragen met twee invalshoeken: de stewardshiptheorie uit het onderzoek naar bestuur en toezicht, en sensemaking, de benadering die beschrijft hoe mensen in organisaties betekenis geven aan wat ze doen.
Een woord met een eigenaar erin
Een rentmeester was oorspronkelijk iemand die het bezit van een ander beheerde, zoals een landgoed of een vermogen, en daarover verantwoording aflegde. Daar horen drie elementen bij:
Een eigenaar die het goed toebehoort.
Een toevertrouwd goed dat wordt beheerd.
Een opdracht met verantwoording: de beheerder kan hierop worden aangesproken en kan het mandaat verliezen.
In het hedendaagse bestuurlijke taalgebruik verdwijnt meestal het eerste element. Een bestuurder die zich rentmeester van de samenleving, van de toekomst of van het publieke belang noemt, heeft vaak niemand die hem dat heeft opgedragen en niemand die kan beoordelen of hij het goed doet. Dan is er geen sprake meer van rentmeesterschap in de strikte zin, maar van zelfbenoemde zorg.
Dat juist dat eerste element verdwijnt, heeft ook een geschiedenis. In het Nederlands draagt het woord een sterke christelijk-ethische lading: de mens als rentmeester van de schepping, met God als eigenaar en het beheer als opdracht. In die traditie is de eigenaar nooit afwezig. Wie het woord seculier gebruikt, neemt de morele lading over, maar laat de eigenaar vaak weg, en daarmee ook degene aan wie verantwoording verschuldigd is. Veelzeggend is dat het beroep van rentmeester nog altijd bestaat als beheerder van landgoederen en grondbezit in opdracht van eigenaren. Daar is de oorspronkelijke betekenis volledig intact.
Wat de stewardshiptheorie zegt
De stewardshiptheorie (Donaldson & Davis, 1991; uitgewerkt door Davis, Schoorman & Donaldson, 1997) is een reactie op de agencytheorie (Jensen & Meckling, 1976), die sinds de jaren zeventig sterk bepaalt hoe we over bestuur en toezicht denken. De agencytheorie gaat ervan uit dat bestuurders vooral hun eigen belang nastreven en dat de eigenaar daarom moet controleren, prikkelen en sturen. De stewardshiptheorie draait het om: bestuurders kunnen ook intrinsiek gemotiveerd zijn om het goed te doen voor de organisatie, zolang de omstandigheden dat toelaten. De theorie beweert dus niet dat bestuurders stewards zijn, maar dat ze dat kunnen zijn. Of iemand zich als steward of als agent gedraagt, hangt af van persoonlijke en situationele factoren. Voor directies en organisaties zijn drie lessen belangrijk, gevolgd door een kanttekening.
Stewardship wordt mogelijk gemaakt, niet opgeëist
De theorie benadrukt dat rentmeesterschap ontstaat in een omgeving van vertrouwen, ruimte en gedeelde doelen. Davis, Schoorman en Donaldson noemen daarbij psychologische factoren, zoals intrinsieke motivatie, identificatie met de organisatie en het gebruik van persoonlijk gezag in plaats van formele macht. Daarnaast noemen ze situationele factoren: een managementfilosofie die uitgaat van betrokkenheid in plaats van controle, een cultuur met een lage machtsafstand en een collectivistische in plaats van individualistische inslag. Goede bedoelingen zijn dus niet genoeg, en het is niet iets wat een bestuurder zichzelf kan toekennen. De raad van toezicht, de aandeelhouders of de leden bepalen mede of er een situatie ontstaat waarin stewardship kan bestaan. Hernandez (2012) voegt daaraan toe dat stewardship gericht is op het langetermijnwelzijn van anderen, ook van wie nu nog niet aan tafel zitten, en dat organisaties dat gedrag kunnen versterken of verzwakken via hun structuren, zoals beoordelings- en beloningssystemen en de manier waarop verantwoordelijkheid wordt gedeeld.
Het is een relatie
Iemand geeft vertrouwen en iemand ontvangt het. Een directeur zonder mandaat is geen steward, maar iemand die op eigen gezag beslist. Voor de verhouding tussen bestuur en toezicht betekent dit dat de keuze tussen vertrouwen en controle niet eenzijdig is: een toezichthouder die uit wantrouwen alles controleert, haalt stewardshipgedrag juist weg.
Davis, Schoorman en Donaldson (1997) beschrijven die keuze als een wederzijds dilemma. Kiezen beide partijen voor een stewardshiprelatie, dan levert dat het meeste op. Behandelt de eigenaar een loyale bestuurder als agent die in toom moet worden gehouden, dan voelt die zich miskend en kan hij zich uiteindelijk ook zo gedragen. Geeft de eigenaar vertrouwen aan een bestuurder die vooral zijn eigen belang dient, dan wordt dat vertrouwen misbruikt. Geen van beide partijen kan de relatie dus op zichzelf tot stand brengen.
Het doel wordt als gegeven beschouwd
De theorie gaat ervan uit dat duidelijk is wat de organisatie nodig heeft. In de praktijk is dat vaak het twistpunt. Wat is het belang van de organisatie: continuïteit, rendement, maatschappelijke opdracht, werkgelegenheid of klimaat? Verschillende belanghebbenden geven hierop verschillende antwoorden. Wie rentmeester wil zijn, moet eerst vaststellen wat er te beheren valt en wiens belang daarbij voorop staat.
Het Nederlandse ondernemingsrecht maakt dit punt concreet. Het bestuur van een nv of bv moet zich richten naar ‘het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming’ (art. 2:129 lid 5 en 2:239 lid 5 BW). Volgens de Hoge Raad in het Cancun-arrest (2014) wordt dat belang in het algemeen vooral bepaald door het bevorderen van het bestendige succes van de onderneming, en moet het bestuur daarbij zorgvuldig rekening houden met de belangen van alle betrokkenen. De Nederlandse Corporate Governance Code spreekt over duurzame langetermijnwaardecreatie. Het object van rentmeesterschap is daarmee juridisch wel benoemd, maar inhoudelijk niet ingevuld: de afweging tussen belangen blijft bij het bestuur liggen. Precies op dat punt heeft het woord rentmeester de neiging om het gesprek te sluiten in plaats van te openen.
De schaduwkant van betrokkenheid
Hoe sterker iemand zich verbonden voelt met een organisatie, hoe meer hij haar als zijn eigendom gaat ervaren. Onderzoekers noemen dit psychologisch eigenaarschap (Pierce, Kostova & Dirks, 2001). Dat is opvallend, omdat de stewardshiptheorie identificatie met de organisatie juist als voorwaarde voor stewardship beschouwt. Dezelfde verbondenheid die rentmeesterschap mogelijk maakt, kan het dus ook ondermijnen. Dat is in veel opzichten waardevol, maar het heeft ook een keerzijde. Een bestuurder die zich helemaal één voelt met zijn organisatie, kan moeilijker kritiek aanvaarden, loslaten of ruimte maken. Rentmeesterschap heeft juist enige afstand nodig: het is niet van jou.
Wat sensemaking laat zien
Sensemaking, het werk van Karl Weick (1995), gaat over hoe mensen en organisaties betekenis geven aan wat ze meemaken en doen. Het gaat niet om wat een woord betekent, maar om wat mensen ermee doen. Weick onderscheidt zeven kenmerken van betekenisgeving, waaronder identiteitsvorming, terugblikken, plausibiliteit en enactment: het mede scheppen van de omgeving waarop men vervolgens reageert. Samen verklaren die kenmerken waarom rentmeesterschap zo gemakkelijk wordt gebruikt.
Het levert een aantrekkelijke identiteit op. Bestuurders willen zichzelf en elkaar kunnen zien als verantwoordelijk en onbaatzuchtig. "Wij zijn rentmeester" doet dat in drie woorden, ook al heeft niemand ooit getoetst of het klopt.
Het hoeft niet te kloppen, alleen plausibel te klinken. Volgens Weick zoeken mensen in hun betekenisgeving vooral naar een verhaal dat samenhangt en aannemelijk is. Stewardship is zo’n verhaal: positief, vertrouwd en moeilijk te ontkennen.
De vaagheid is functioneel. Een bestuurder, een toezichthouder, een ondernemingsraad, een investeerder en een maatschappelijke partner kunnen allemaal zeggen dat ze rentmeester zijn, zonder af te stemmen over wat ze bedoelen. Eisenberg (1984) noemt dit strategische ambiguïteit: bewuste vaagheid die eenheid suggereert waar die er (nog) niet is. Dat maakt samenwerking makkelijker, maar het stelt ook de lastige vragen uit: over rendement, over belangen en over wie het laatste woord heeft.
Het kan als stuurmiddel dienen. Gioia en Chittipeddi (1991) beschrijven hoe leiders proberen de betekenisgeving van anderen te sturen, ook wel sensegiving genoemd. Wie zichzelf of zijn organisatie als steward presenteert, verschuift het gesprek. De vraag "Met welk recht beslist u hierover?" wordt vervangen door "U gelooft toch dat wij het goed bedoelen?".
Het wordt vaak achteraf bedacht. Mensen geven achteraf betekenis aan wat ze toch al deden. Veel rentmeesterschap in jaarverslagen is een nette naam voor besluiten die om andere redenen zijn genomen.
Het bepaalt mede wat er te beheren valt. Wie de natuur een hulpbron noemt, doet iets anders dan wie haar erfgoed of gemeenschappelijk goed noemt. Wie klanten als doelgroep ziet, handelt anders dan wie ze als leden of burgers ziet. De keuze van het woord bepaalt deels wat een bestuur als zijn taak beschouwt. Weick noemt dit enactment: organisaties scheppen mede de werkelijkheid waarop ze vervolgens reageren.
Drie soorten rentmeesterschap
Het woord wordt in organisaties voor drie verschillende situaties gebruikt. Onderscheid helpt om scherper te zien wat er werkelijk aan de hand is.
Rentmeesterschap in opdracht voldoet het best aan wat het woord vraagt. Er is een eigenaar en er zijn afspraken over verantwoording. Het risico zit vooral in de verhouding tussen bestuur en toezicht en in het langzaam wegglijden van de bestuurder naar quasi-eigenaar.
Rentmeesterschap namens wie er niet bij is, is het lastigst. Wie spreekt namens de natuur, toekomstige generaties of het publieke belang? Er is geen eigenaar die kan zeggen of het goed gaat. Het mandaat moet daarom bewust worden georganiseerd, bijvoorbeeld door een maatschappelijke doelstelling in de statuten te verankeren, onafhankelijk toezicht in te richten, belanghebbenden formeel een stem te geven of te kiezen voor constructies als steward-ownership. Bij die laatste vorm worden zeggenschap en winstrecht gescheiden, zoals bij Bosch, Carlsberg en sinds 2022 Patagonia. Zonder zulke voorzieningen wordt het snel paternalisme: de organisatie bepaalt wat goed is voor anderen.
Rentmeesterschap als imago is vooral een kwestie van verpakking. Er is geen eigenaar en geen mandaat, alleen een claim. Dat is het morele equivalent van greenwashing: het woord belooft meer verantwoording dan er in werkelijkheid is.
Ter vergelijking: in de beleggingswereld is stewardship wél scherp omschreven. Voor institutionele beleggers bestaan stewardshipcodes, zoals de Nederlandse Stewardship Code van Eumedion (2018) en de UK Stewardship Code (Financial Reporting Council, 2020). Daar betekent stewardship het verantwoord beheren van kapitaal voor cliënten en begunstigden, met de plicht om te rapporteren hoe men die rol heeft vervuld. Juist waar de begunstigde duidelijk is, werkt het begrip. Dat is een bruikbare maatstaf voor directiekamers.
Wat dit betekent voor directies en organisaties
Wie rentmeesterschap serieus neemt, vertaalt het van een gevoel naar afspraken. In de praktijk gaat het om een aantal concrete punten.
Benoem de principaal. Leg vast voor wie het bestuur beheert: aandeelhouders, leden, een stichting, een publieke opdrachtgever. Als er meerdere partijen zijn, maak dan zichtbaar welk belang bij het conflict voorgaat.
Maak het object concreet. Beschrijf wat er precies wordt beheerd: het vermogen, de continuïteit, de maatschappelijke opdracht, de werknemers of een natuurgebied. "De organisatie" is te vaag om verantwoording over af te leggen.
Geef wie er niet bij is een stem. Claimt het bestuur te handelen namens toekomstige generaties, de natuur of de samenleving, organiseer dan wie die belangen inbrengt en toetst: een adviesraad, een vaste toets op langetermijneffecten in de besluitvorming of een toezichthouder met dat aandachtsgebied.
Regel de verantwoording. Rentmeesterschap zonder toets is een mening. Denk aan heldere doelen, onafhankelijke rapportage, toezicht dat doorvraagt en een jaarverslag dat ook de tegenvallers benoemt.
Houd het mandaat intrekbaar. Een steward kan worden vervangen. Zorg voor termijnen, evaluaties en een cultuur waarin opvolging de norm is. Een bestuurder die zich onmisbaar voelt, is geen goede rentmeester.
Combineer vertrouwen en controle. De stewardshiptheorie pleit niet voor het wegnemen van toezicht, maar voor toezicht dat vertrouwen mogelijk maakt. Een toezichthouder die werkelijk meedenkt en tegelijk kritisch blijft, versterkt het stewardshipgedrag.
Wees alert op je eigen taalgebruik. Vraag bij elk gebruik van een woord in een beleidsstuk of toespraak: wat verandert er in de praktijk als we dit zo noemen? Als het antwoord "niets" is, is het woord waarschijnlijk decoratie.
Vijf toetsvragen voor bestuurders en toezichthouders
Waarvan ben ik rentmeester, en wie bepaalt wat dat precies is?
Voor wie beheer ik het? Wie is de eigenaar of begunstigde?
Wie heeft mij dit toevertrouwd, en kan diegene dat ook weer intrekken?
Aan wie leg ik verantwoording af en waaraan blijkt dat in de praktijk?
Wanneer zou ik de rol kwijtraken? Als daar geen antwoord op is, ben ik geen rentmeester maar eigenaar, of heb ik vooral een mooi zelfbeeld.
Tot slot
Het woord rentmeesterschap wordt in directiekamers zo makkelijk gebruikt omdat het veel tegelijk regelt. Het klinkt moreel; het geeft een goed gevoel over de eigen rol en laat de vraag naar de eigenaar rusten. De stewardshiptheorie herinnert eraan dat rentmeesterschap een relatie is die zowel vertrouwen als verantwoording vraagt. Sensemaking laat zien hoe een woord kan werken als een geruststellend verhaal dat precies die vragen ontwijkt.
Het begrip wordt pas sterk wanneer een bestuur kan zeggen wie de eigenaar is, wat er is toevertrouwd en aan wie rekenschap verschuldigd is. Zolang dat niet kan, is het vooral een mooi woord.
Bronnen
Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. Academy of Management Review, 22(1), 20–47.
Donaldson, L., & Davis, J. H. (1991). Stewardship theory or agency theory: CEO governance and shareholder returns. Australian Journal of Management, 16(1), 49–64.
Eisenberg, E. M. (1984). Ambiguity as strategy in organizational communication. Communication Monographs, 51(3), 227–242.
Eumedion (2018). Nederlandse Stewardship Code. Den Haag: Eumedion.
Financial Reporting Council (2020). The UK Stewardship Code 2020. Londen: FRC.
Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433–448.
Hernandez, M. (2012). Toward an understanding of the psychology of stewardship. Academy of Management Review, 37(2), 172–193.
Hoge Raad 4 april 2014, ECLI:NL:HR:2014:797 (Cancun).
Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360.
Monitoring Commissie Corporate Governance Code (2022). Nederlandse Corporate Governance Code. Den Haag.
Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2001). Toward a theory of psychological ownership in organizations. Academy of Management Review, 26(2), 298–310.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.