De ongemakkelijke vraag die bestuurders liever vermijden
Veel bestuurders spreken vandaag over ESG, duurzaamheid, compliance en stakeholdermanagement. Maar opvallend genoeg hoor je zelden het woord ethiek. Dat is opmerkelijk. Want wie naar enkele van de grootste maatschappelijke dossiers van dit moment kijkt, ziet niet primair een juridisch of financieel vraagstuk. We zien een ethisch vraagstuk.
De PFAS-producent Chemours maakt jarenlang winst terwijl de milieuschade zich langzaam opstapelt.
Het olie- en gasbedrijf Shell presenteert recordwinsten terwijl de klimaatcrisis versnelt.
Tabaksgigant Philip Morris bereikt met vapes een nieuwe generatie verslavingsgevoelige jongeren.
Steeds opnieuw dringt bij mij dezelfde vraag op: Wat gebeurt er in de boardroom voordat dergelijke besluiten worden genomen? En misschien nog belangrijker: Welke verhalen vertellen bestuurders zichzelf om die besluiten mogelijk te maken?
Sensemaking: de kracht van het verhaal
Organisatiewetenschapper Karl Weick beschreef sensemaking als het proces waarbij mensen betekenis geven aan een complexe werkelijkheid. Bestuurders nemen zelden besluiten uit kwaadwilligheid. Zij construeren betekenis. Dat klinkt onschuldig, maar juist daar schuilt het risico. In veel boardrooms ontstaan verhalen als:
"Wij voldoen aan alle wet- en regelgeving."
"De consument is zelf verantwoordelijk."
"Zolang de markt dit vraagt, voorzien wij in die behoefte."
"Als wij het niet doen, doet een concurrent het wel."
Deze verhalen reduceren morele spanning. Ze maken het mogelijk om tegelijkertijd intelligente, gewetensvolle mensen te zijn én besluiten te nemen waarvan de maatschappelijke gevolgen twijfelachtig zijn. Sensemaking bepaalt daarom niet alleen hoe bestuurders de werkelijkheid begrijpen, maar ook welke vragen zij niet langer stellen.
Het falen van stewardship
Stewardship wordt vaak omschreven als rentmeesterschap: het zorgvuldig beheren van iets dat groter is dan jezelf. Traditioneel ging het om financiële continuïteit. Maar in de 21e eeuw zou stewardship ook moeten gaan over: publieke gezondheid, ecologische duurzaamheid, maatschappelijke legitimiteit en intergenerationele verantwoordelijkheid.
Toch zien we in veel organisaties een verschraling van het begrip. Stewardship wordt vaak vertaald naar: "het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde binnen de regels." Maar dat is geen rentmeesterschap. Dat is geavanceerd transactiedenken. Een echte steward vraagt niet alleen: "Kunnen wij dit doen?" Maar ook: "Moeten wij dit doen?"
PFAS: het schoolvoorbeeld
PFAS laat zien hoe groot de kloof kan zijn tussen legaliteit en legitimiteit. Jarenlang was het mogelijk om binnen de bestaande wetgeving stoffen te produceren die later ernstige gezondheids- en milieuschade bleken te veroorzaken. De juridische discussie kwam pas nadat de maatschappelijke schade zichtbaar werd. Het fundamentele bestuursvraagstuk lag echter veel eerder op tafel: Wat doe je als winstgevendheid botst met een serieus vermoeden van maatschappelijke schade? Dat is geen compliancevraag. Dat is een ethische vraag.
Shell en de morele paradox van succes
Ook rond Shell zien we een interessante paradox. Vanuit een klassiek bedrijfseconomisch perspectief zijn hoge winsten een teken van succes. Vanuit maatschappelijk perspectief roept dezelfde winst vragen op over klimaatverantwoordelijkheid. Twee verhalen bestaan naast elkaar. De vraag voor bestuurders is niet welke versie juridisch klopt. De vraag is welk verhaal maatschappelijk houdbaar blijft. Zodra een organisatie uitsluitend in haar eigen economische verhaal gelooft, ontstaat er strategische blindheid. Dan wordt de buitenwereld een risicoanalyse in plaats van een moreel referentiekader.
Vapes en de prijs van wegkijken
Bij vapes wordt het nog duidelijker. Vrijwel niemand in de sector zal openlijk beweren dat jeugdverslaving wenselijk is. Toch leiden duizenden individuele beslissingen in marketing, distributie en productontwikkeling gezamenlijk precies in die richting. Hier toont zich een bekend mechanisme: iedereen voelt zich verantwoordelijk voor een klein stukje. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor het geheel. Dat is precies waar stewardship ontbreekt.
De vergeten bestuursvraag
Vanuit mijn visie moeten raden van bestuur, directies en toezichthouders een andere vraag centraal stellen. Niet: "Wat zijn de risico's voor onze organisatie?" Maar: "Welke risico's vormt onze organisatie voor de samenleving?" Die vraag verandert alles. Zij brengt ethiek terug naar de boardroom. Zij dwingt bestuurders uit hun vertrouwde narratief. En zij verlegt de discussie van aandeelhouderswaarde naar maatschappelijke legitimiteit.
De toekomst vraagt om morele verbeeldingskracht
De grote bestuurlijke mislukkingen van deze eeuw zullen waarschijnlijk niet ontstaan doordat organisaties onvoldoende financiële expertise hebben. Zij ontstaan doordat bestuurders morele signalen te laat herkennen. Daarom hebben boardrooms behoefte aan meer dan alleen compliance, governance en risicomanagement. Zij hebben behoefte aan sensemaking die ruimte laat voor twijfel. En aan stewardship dat verder kijkt dan het volgende kwartaal.
De vraag waarop toekomstige generaties ons zullen beoordelen, is waarschijnlijk niet hoeveel waarde organisaties hebben gecreëerd, maar voor wie en tegen welke prijs.